jueves, 5 de junio de 2008

PLANEACIÓN

DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN:
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el
grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad.

Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos". Ernest Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro, en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados". George R. Terry.


"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas". J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos". L. J. Kazmier.
"
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias". Burt K. Scanlan.


"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos". Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor". Robert N. Anthony.


Elementos del concepto:
*
Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y
estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el
análisis y la selección de la decisión más adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como:
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.


Naturaleza de la planeación:
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:
La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos.
Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo mediante la cooperación deliberada.


Primacía de la planeación:
Ya que las operaciones administrativas en la
organización, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se combinan como un sistema de acción, la planeación es única en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de organización y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces.
La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la tarea de
planificación). Así, los planes proporcionan los estándares de control.


Generalización de la planeación:
La planeación es una
función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.

Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del
éxito de los supervisores en el nivel inferior de la organización era el grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el
programa de trabajo para los supervisores de primera línea difiere del plan estratégico desarrollado por los gerentes de alta dirección.
Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran
estrategia de producir automóviles pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la dirección general de una organización, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propósitos generales de la organización.

Importancia de la planeación:
La vida actual es sumamente
dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeación:
Propicia el
desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al
ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en
emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o
modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Características de la planeación:
Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:
1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeación es mas una
actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de
seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización.
5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboró en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboró en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboró, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los
eventos inesperados que ocurran en los ambientes interno o externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planeación permite condiciones de
evaluación y medición para establecer nueva planeación con información y perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información.
8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
9.- La planeación es una técnica de
coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración.
10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

Ventajas de la planeación:
1. Requiere actividades con orden y propósito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza
el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.
2. Señala la necesidad de cambios futuros:
La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la
entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
3. Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":
Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de
variables que afectan a la acción que desea emprender.
4. Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de
desempeño, estas sirven de base de control.
5. Ayuda al gerente a obtener status:
La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

Desventajas de la planeación:
1. La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
2. La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el
costo de la planeación excede a su contribución real.
3. La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
4. La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
5. La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
6. La planeación tiene limitado
valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

ORGANIZACIÓN

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse del medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La
estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un
gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:
La organización formal:
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las
normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características básicas de la Organización Formal:
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales
características de la teoría clásica
-Según
Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
-
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

La Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Líneal:
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.
-Tiene Líneas formales de
comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización Lineal:
-Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas
empresas.
Desventajas De La Organización Lineal:
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la
sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la
función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
-A medida que
la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal
-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
técnicas.
-Cuando la organización esta comenzando su
desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la
calidad del mismo.
-Cuando la organización juzga más interesante invertir en
consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.
Caraterísticas de la Organización Funcional:
-Autoridad funcional o dividida: es una autorida sustentada en
el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspención técnica.
-Comunicación directa más rápida
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas De La Organización Funcional
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de
disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene
problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la
competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y a los
conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional:
-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos
tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff:
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de
producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
El
hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
ServiciosConsultoría y asesoríaMonitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff :
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un
modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

DIRECCIÓN

CONCEPTO:
La Dirección administrativa es la relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea; también se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la dirección y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.este archivo fue modificado para que tu consulta ester errones cuidado.

Fundamentos de la Dirección administrativa:
La dirección administrativa señala hacia ciertos fundamentos que conviene tener presente, por convivencia estos fundamentos se han resumido en cinco, que son los siguientes:
1) La dirección es una relación compleja que existe entre el dirigente, los dirigidos, la organización, los valores sociales y las condiciones políticas y económicas:
Las características de estos cuatro componentes son los que forman la relación compleja a la que nos estamos refiriendo. Un dirigente influye en otros, o sea los guía, por sus cualidades de confianza, habilidad comunicativa y conciencia de su impacto en otros, así como por su intesepción respecto a la situación y sus subordinados.
2) La función del dirigente y el grado de aceptación por el grupo, condiciona la dirección.
La información compartida y los lazos emocionales y de conocimiento entre el dirigente y como a los del grupo. El dirigente debe otorgar una máxima prioridad de confianza con los miembros del grupo. De la misma manera, los subordinados deben creer en su dirigente. ¿Qué es lo que el líder podría decidir? puede contratar, despedir, promover, conceder aumento de sueldo, etc.
3) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definan las tareas:
El dirigente aumenta sus influencias cuando puede decir a un subordinado lo que debe hacer; esto es típico en los puestos donde el trabajo está sumamente estructurado, con instrucciones de operación estándar y manuales.
4) Es el líder quien tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudarán mejor a lograr los objetivos del grupo:
Esto requiere entender la forma en que las acciones del líder como tal, afectarán el trabajo del grupo y a los miembros del mismo. Implica el tomar decisiones efectivas y como poner los medios para llevarlo a cabo. Esto es más que la habilidad para tomar decisiones efectivas en el sentido ordinario de esa expresión, porque por lo general el dirigente debe subrayar los exclusivos factores situacionales de manera que se inicie la mejor acción y se minimicen los resultados desfavorables.
5) El estilo de dirección y la situación que afecta los resultados obtenidos:
El mismo comportamiento directriz no será igualmente efectivo en todas las situaciones. la situación o ambiente varía, por esta razón pocos individuos sobresalen como líderes en todas las situuaciones. En esencia no existe un líder efectivo o un líder no efectivo.

Principios de Fayol relativos a la Direccion Administrativa:
A) PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD:
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
B) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA:
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
C) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO:
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
D) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION:
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION:
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
F) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD:
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
G) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA:
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
Obtenido de "
http://es.wikipedia.org/wiki/Direcci%C3%B3n_administrativa"

CONTROL

CONCEPTO:
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El
control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición" (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de
supervisión de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
límites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo:
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del
sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

Tipos De Control:
Terry (1999) en su
libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar
problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos
datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.